Gestión de crisis, Seguridad y salud en el trabajo

Salud mental y la crisis del coronavirus

Cómo reconocer y prevenir el estrés, la ansiedad y la depresión, y dirigirse correctamente a los empleados afectados

10 minutos

El distanciamiento social, el miedo a contraer el coronavirus y el no poder hacer planes para el futuro nos está afectando a todos. Estudios actuales muestran que el número de personas que sufren estrés, ansiedad y depresión sigue aumentando. Una cosa está clara: para proteger eficazmente a sus empleados debe tener en cuenta los factores psicológicos que influyen en el comportamiento.

Los prevencionistas, gerentes y especialistas en Medio ambiente, Salud y Seguridad no deberían preocuparse solamente por el bienestar físico de sus empleados, sino también por hacer todo lo posible por proteger su bienestar psicológico. Pero ¿cómo puede detectar a tiempo los síntomas de tensión psicológica o estrés en sus empleados? A muchos les cuesta admitir el agobio o la indefensión, y mucho más hablar sobre ello abiertamente. Nadie quiere ser etiquetado como «mentalmente inestable o enfermo» y muchos ven como un fracasopersonal ser incapaces de hacer frente a la situación actual. Existe un gran obstáculo que salvar para que un empleado confíe esta información a sus compañeros y superiores. 

¿Cómo pueden los gerentes y otros responsables de seguridad en el trabajo ayudar a la gente a expresarse abiertamente? ¿Cómo pueden actuar ante las primeras señales de alarma para evitar que la situación empeore? 

Nicole Scheibner y Alexander Tirpitz

Nicole Scheibner y Alexander Tirpitz son expertos en psicología laboral, gestión sanitaria y desarrollo organizativo y Consejeros Delegados en el EO Institute, una institución especializada en asesorar a organizaciones y particulares sobre cuestiones psicológicas relacionadas con la vida laboral. En este artículo explican qué factores de riesgo psicológico existen en tiempos de crisis, cómo puede incorporarlos y abordarlos a través de una comunicación dirigida y transparente para adelantarse a las preocupaciones e incertidumbres de los empleados.

La factura psicológica de la crisis

¿Qué tipos de estrés puede causar la crisis del coronavirus?

La tensión mental puede ser tan compleja e impredecible como cualquier crisis. Las causas pueden ir desde la sobrecarga de trabajo debida, por ejemplo, a las horas extra, a plazos ajustados de entrega o a un aumento de la presión por el rendimiento. Asimismo, la ausencia de trabajo o las tareas en las que el empleado no desarrolle sus capacidades también pueden ser causas de estrés psíquico y tener efectos a largo plazo en su salud.

Aspectos sociales como conflictos o falta de contacto humano pueden llevar, no solamente a síntomas psíquicos como agotamiento, depresión y falta de capacidad de concentración, sino que también pueden causar efectos físicos en la salud. El estrés y la tensión mental a menudo se acumulan en los músculos del cuello.

En momentos como el actual, en los que trabajadores que solían trabajar normalmente en una oficina se encuentran ahora encerrados entre cuatro paredes, este aislamiento o la presencia constante de la pareja y los hijos pueden a menudo conducir a la tensión adicional de la soledad o la sobreestimulación. También pueden surgir numerosos miedos e incertidumbres diferentes: ¿qué nivel de riesgo de infección tengo en mi empresa?, ¿cuándo y cómo mejorará esta situación?, ¿podría empeorar? Dependiendo de la situación concreta de la empresa, también pueden surgir preocupaciones económicas: ¿peligra mi puesto de trabajo?, ¿qué va a pasar con la empresa en los próximos meses?

  • © iStock: BartekSzewczyk

Prevenir la tensión mental

¿Qué deberían hacer las empresas para prevenir la tensión psicológica durante una crisis?

Los prevencionistas y otros gerentes y especialistas en Medio ambiente, Salud y Seguridad en el trabajo a menudo se enfrentan también a la presión añadida de tener que reconocer rápidamente esta tensión y trabajar para combatirla. Deben aventurarse por caminos nuevos y desconocidos, especialmente cuando la cooperación y el liderazgo se ejecutan a distancia y los empleados tienen que trabajar con tecnologías que no forman parte de su rutina habitual. La incertidumbre que esto conlleva puede conducir a la desconfianza y a sentimientos de inferioridad entre el personal. Por este motivo, es todavía más importante abordar los problemas con sensibilidad, empatía y confianza, porque el esfuerzo de los empleados por seguir trabajando en una situación tan inusual, puede llevarlos rápidamente al límite.

Nicole Scheibner y Alexander Tirpitz recomiendan que los gerentes traten de determinar activamente las incertidumbres y preguntas que pueden surgir entre los miembros de su equipo en esta situación. También deberían tener reuniones individuales con los empleados, y preguntar a cada uno de ellos cómo están haciendo frente a la situación y de qué manera puede apoyarles la empresa. Nunca debería esperar a que los empleados acudan a usted con los problemas, la respuesta dependerá de su proactividad. Entre otras cosas, esto significa asegurarse de que el trabajo suponga la menor tensión posible en sí mismo, así como crear un espacio virtual para descansos, preguntas, problemas de equipo e individuales. «Cuando no está viendo a sus empleados regularmente, no debería suponer que todo el mundo lo está sobrellevando bien. Tómese tiempo para hacer preguntas y gestionar los aspectos técnicos y organizativos necesarios para hacer que los empleados trabajen de la forma más eficiente y normal posible, proporcionando el equipo y las instrucciones que necesitan», recomiendan los expertos. 

Equilibrar las expectativas y la realidad 

Los empleados deberían ser capaces de estructurar sus jornadas laborales de la forma más cercana posible a lo normal, ceñirse a sus rutinas habituales y mantener una separación sana entre su trabajo y sus vidas privadas. Además, los gerentes deberían hacer todo lo que esté en su mano para garantizar los niveles de concentración de los empleados y que estos no se vean sobrecargados por múltiples llamadas, correos electrónicos y videollamadas. Se recomienda una comunicacióntransparente sobre quién está disponible y cuándo, lo que permitirá a los empleados establecer bloques de tiempo para trabajar con mayor concentración y para descansar

En tiempos de crisis, es fundamental esforzarse en fortalecer las relaciones con los demás y tratar de que el trabajo digital no difiera demasiado del «normal». Mediante una comunicación regular y la toma grupal de decisiones, todo el mundo se sentirá escuchado y los malentendidos se resolverán rápidamente. Scheibner y Tirpitz recomiendan, además, que los gerentes pidan a sus empleados que comprendan que el cambio en los horarios de trabajo debido al cuidado de los niños o a los turnos de trabajo, significa que no todo el mundo tendrá la misma disponibilidad a la que están acostumbrados y que ayuden a los empleados a estimar cuándo necesitan parar para no cargarse demasiado.

Comunicación proactiva durante la crisis

Anticiparse a las preocupaciones y miedos de los empleados de cara al futuro

Las crisis surgen de repente, y no siempre es sencillo saber cuándo amainará la tormenta. Los gerentes deberían esforzarse siempre por hacer sentir a sus empleados que sus miedos y preocupaciones se están escuchando y abordando, mediante una comunicación directa y proactiva. Los expertos del EO Institut aconsejan: «Esta debería ser su hoja de ruta: ¡Observe atentamente! Comunique solo aquello que realmente pueda ver y evaluar. Si únicamente puede hacer planes para un periodo de tiempo determinado, cíñase a pronósticos y/o acuerdos que abarquen ese periodo. Comunique qué medidas se han establecido para qué periodos. La comunicación honesta y realista es absolutamente esencial: no haga que parezca que algo es más urgente de lo que es ni infunda miedos innecesarios, pero tampoco reste importancia a la situación. Proporcione una imagen clara, transparente y comprensible de dónde se encuentra ahora mismo su empresa y cuál es el plan». 

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