Seguridad y salud en el trabajo

Cómo impulsa la Prevención de Riesgos Laborales la cultura del feedback y el error

Capacitar a los empleados, motivarlos e involucrarlos en la PRL

13 Minutos

¿Sabía que el número de errores notificados es un importante criterio para el éxito? Cuantos más errores se notifican, más éxito se puede considerar que tiene un equipo.

Amy Edmondson, profesora de liderazgo en la Harvard Business School, está convencida de esta afirmación. Edmondson ha descubierto, además, por qué a las personas les cuesta menos admitir errores en algunos puestos de trabajo que en otros. En este contexto, ella describe este factor para el éxito como „seguridad psicológica“ o la „organización libre de temores“.

Pero, ¿qué es la seguridad psicológica? Una cosa es segura: Admitir los errores representa un peligro interpersonal que a las personas no les gusta correr por temor a consecuencias negativas ya que, en condiciones normales, aquel que admite un error se hace vulnerable y se convierte inmediatamente en blanco de ataques. Por este motivo, muchas personas tienden a ocultar errores o cuasi accidentes. La empresa es la responsable, por tanto, de garantizar que los trabajadores se sientan lo suficientemente seguros como para notificar los errores sin que esto implique necesariamente consecuencias negativas como pueden ser: que los pongan en evidencia, la humillación, la exclusión o la condescendencia. En un escenario ideal, esos pasos al frente deberían recibir reconocimiento y desencadenar un proceso de mejora común.

  • “Cada vez que formulamos una pregunta real —y con esto me refiero a una pregunta en la que se espera una respuesta— y nos detenemos lo suficiente a escuchar, tenemos un pequeño impacto en el clima de seguridad.” - Amy Edmondson

La seguridad psicológica en la Prevención de Riesgos Laborales

¿Qué consecuencias tiene para la Prevención de Riesgos Laborales que los trabajadores no estén dispuestos a asumir un riesgo y guarden sus errores para sí? Una carencia de seguridad psicológica puede tener diferentes consecuencias, por ejemplo:

  1. No se tiene en suficiente consideración el factor humano como causa de los accidentes. Y, por consiguiente, tampoco se pueden tomar medidas que permitan que los trabajadores actúen de forma más adecuada en el futuro, ante una situación similar.
  2. Los cuasi accidentes que tienen un componente humano no son notificados. Y, por tanto, la situación que ha conducido a un cuasi accidente que no ha sido estudiado se repite de forma similar y acaba por convertirse en un accidente real; un escenario probable si tenemos en cuenta la pirámide de accidentes de DuPont, que afirma que cada 30.000 cuasi accidentes se corresponden con un accidente mortal.
  3. El miedo a cometer errores genera, a su vez, una alta presión interna por evitar los errores a cualquier precio. Y dicha presión puede constituir un lastre psíquico que desemboca en enfermedades o accidentes.

¿Qué hacer entonces para neutralizar estos miedos dentro de una compañía? ¿Cómo puede garantizar su empresa la seguridad psicológica en el área de la Prevención de Riesgos Laborales? ¿Cómo contribuir a que los empleados notifiquen los cuasi accidentes y otros errores? Mediante una cultura positiva del error y el feedback.

La cultura del error significa: hablar en vez de callar

Para cualquier responsable de Prevención de Riesgos Laborales es fundamental fomentar la transparencia en la gestión de los errores y documentar de forma sistemática los accidentes y los cuasi accidentes. Para conseguir este fin es necesario generar una atmósfera de confianza, en la que los empleados notifiquen los errores y los riesgos potenciales de forma proactiva y en la que estos se procesen de forma constructiva. El desafío no radica en anunciar nuevos procesos y normas, sino en convencer a los trabajadores de la necesariedad de su participación e involucrarlos; una tarea complicada, ya que los errores se entienden a menudo como un fracaso personal. En este sentido, han demostrado su eficacia los sistemas de notificación anónima, que permiten a culquiera notificar, sin indicar su nombre, las situaciones y las acciones de riesgo, así como los cuasi accidentes. Al fin y al cabo, lo principal nos es quién ha cometido o ha visto el error, sino que éste sea notificado, registrado, analizado y evitado en el futuro.

Además, admitir los errores uno mismo y pedir a los colegas que nos avisen cuando identifiquen algo que podría hacerse de mejor forma puede resultar determinante. Convertirse en un ejemplo a seguir es la mejor forma de conseguir algo del resto de trabajadores.  

El primer objetivo debería ser, por tanto, integrar la cultura del error en su compañía. Sensibilice a sus colegas de que hablar abiertamente sobre los errores es un importante factor de éxito para la empresa y guíelos hacia una nueva mentalidad.  

Los siguientes puntos le ayudarán a establecer una cultura del error constructiva:

  • Un software de EHS permite, tanto a empleados, como terceras partes involucradas en la gestión de PRL, notificar y crear informes para los responsables de EHS, a través de formularios sencillos.
  1. Capacitar e implicar a los empleados

    Posibilite una comunicación de errores neutral que fomente la notificación de acciones de riesgo y los cuasi accidentes, incluso de forma anónima. Para ello, debe facilitar la elaboración de informes y proporcionar a los trabajadores los medios para que puedan hacerlo desde sus puestos de trabajo de forma rápida y sencilla, por ejemplo, a través de una App móvil para smartphones o tablets, o de un terminal situado en esa misma ubicación. Lo ideal sería que los trabajadores puedan introducir sus notificaciones directamente en el software EHS o de Prevención de Riesgos Laborales para que las medidas se implementen de forma sistemática. 

  2. Con frecuencia, los trabajadores ven la PRL como algo molesto.

    Dé la vuelta a este pensamiento e idee un sistema de incentivos que fomente la colaboración de los empleados. Recompense el celo de los trabajadores con vales para experiencias o días de vacaciones. También puede recurrir a concursos en los que, por ejemplo, el equipo con un mayor número de notificaciones útiles reciba un pago en el bote para el siguiente evento de empresa. Además, si surgen buenas ideas o mejoras a partir de los errores notificados, asegúrese de recalcarlo frente al resto de la empresa. Conseguir que los trabajadores vean las ventajas de una gestión correcta es fundamental a la hora de sumarlos a su cruzada por una mejor Prevención de Riesgos Laborales.

  3. Espacio para el feedback y crear soluciones a problemas

    Cree espacios seguros donde sea posible una puesta en común de los errores y un análisis constructivo de los mismos. Para ello, puede recurrir a los llamados “Fuck-up-Meetings” o "Failure Fridays" en los que los empleados se sientan cómodos para compartir sus fallos abiertamente y encontrar una solución en común.  
    A la hora de implementar esta medida, procure tener en cuenta el siguiente detalle crucial: un estudio de la empresa de auditoría Ernst & Young ha demostrado que los trabajadores tienden a hablar más sobre errores con empleados de su mismo rango o equipo y se muestran más reacios a tratar estos temas con sus superiores o subordinados.   

  4. Liderar con el ejemplo y sensibilizar al equipo

    La creación exitosa de una cultura del feedback y el error es un proceso gradual que no ocurre por sí solo. Es necesario, por tanto, explicar y sensibilizar continuamente al equipo para lograr el éxito de las medidas. Con este fin, puede organizar talleres o mantener charlas individuales con los trabajadores, en los que les haga ver la relevancia de un tratamiento constructivo de los errores. Muestre lo improductivas que son las acusaciones personales y recalque que los fallos no provienen de fracasos individuales sino de una suma de varios factores. Lidere con el ejemplo. Deje de preguntar quién ha hecho qué y empiece a formular preguntas orientadas a encontrar soluciones como: ¿cómo se podría hacer mejor en el futuro?, ¿cómo podemos abordar esta situación (u otra similar) de un modo que nos permita trabajar de forma segura y eficiente? En esto, el papel de los directivos es clave ya que ellos deben ser el ejemplo a seguir.  

Para algunos de los puntos anteriormente mencionados arriba necesitará el respaldo de la dirección. Descubra cómo comunicar correctamente a la dirección cuál es el valor de la PRL y sumarlos a su causa.

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La dirección, clave para una mejor PRL

El comportamiento de los directivos de una empresa es esencial en la implementación de una comunicación de errores en la que impere la transparencia y la confianza. Por ello, el primer paso que debería dar en la creación de una cultura del feedback es hablar con ellos y explicarles sus ventajas para la compañía. Recalque la disminución del absentismo laboral, la mayor productividad y la innovación que derivan de esta práctica.  

Tenga también en cuenta que cualquier cambio —y los de la cultura del feedback y el error no son una excepción— solo durarán en el tiempo si toda la compañía comprende e interioriza los conceptos. Para ello, insista en las siguientes prácticas en su relación con la dirección:   

  • Conviértase en un ejemplo a seguir admitiendo sus propios errores.

  • Anime a la dirección a admitir también sus fallos, a practicar la autocrítica y a dirigirse a los empleados de forma abierta y como a iguales. 

  • Recuérdeles que ellos son el espejo en el que se miran los trabajadores.

  • Refuerce el espíritu de equipo: enfatice el papel de la dirección en la cultura del error de la empresa.

  • Ofrezca su apoyo.

  • Persuádalos de que los trabajadores trabajan mejor cuando pierden el temor a cometer errores y dejan de tratar de encubrirlos, ya que el miedo paraliza, impide innovar e inhibe el proceso de aprendizaje.

Todos sabemos que nadie es perfecto. Los errores y fallos son una de las mejores fuentes de conocimiento y de crecimiento personal y laboral que existen. Sin embargo, a muchos les sigue resultando difícil lidiar con los errores de forma constructiva y comprensiva. Por ello, es fundamental implementar un proceso de cambio gradual y organizado, adaptado a las personas y a la cultura empresarial de su compañía.

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